• 07.04.2022
• #Публикации

HR бизнес. Правильная инструкция менеджера по персоналу

Источник: блог директора по развитию кадрового агентства Staff-UP Елены Лимоновой в журнале "Директор по персоналу".

Обязанности HR. Как правильно оценить сотрудника?

Нередки случаи, когда HR-специалисту отводится роль оценщика лишь личностных компетенций кандидата, мотивов смены работы, сбора рекомендаций. А вот оценка профессионализма потенциального сотрудника в полной мере ложится на нанимающего менеджера или ЛПР (лицо, принимающее решение). Справедлива ли такая ситуация и не обидна ли для «главного по персоналу»? Давайте разбираться.

Для эксперта в сфере управления персоналом, а тем более для директора по персоналу, целью и сутью работы в компании является вовсе не своевременный подбор подходящих кадров, не их удержание и анализ причин увольнения. Не только система вознаграждения и управление корпоративной культурой. И не создание в компании системы знаний. Результат работы HR — эффективно работающий бизнес за счёт всего вышеперечисленного. Говоря языком финансов, сколько зарабатывает или тратит бизнес в расчёте на одного сотрудника, и обеспечение этих оптимальных показателей.

Всё это означает, что ключевая роль в оценке персонала также принадлежит HR-эксперту. Но для того, чтобы вместе с этой ролью и полномочиями появилась реальная ответственность, очень важно понимать, как устроены бизнес-процессы организации. Что зарабатывающие подразделения, скажем в рознице — продавцы и кассиры, в производстве — «синие воротнички», а в банке — сотрудники front-офиса. Не менее важно понимать, какие подразделения имеют поддерживающую, а какие — инфраструктурную функцию. Например: подбор и оценка персонала — это support, напрямую влияет на результат продающих подразделений. А вот кадровое делопроизводство — инфраструктура, может быть легко выведена на аутсорс, что снизит затраты и корпоративную нагрузку.

Как связано место сотрудника в компании и его компетенции

Лучшая инструкция для HR.

При подборе и оценке на любую позицию в организации важно понимать, какую роль примет человек в компании, с каким уровнем ответственности и принятий решений столкнется:

работа по инструкции в рамках определенных задач, где нужны дисциплина и внешняя референция — управляемость и простая обратная связь;

надо принимать самостоятельные решения и годится только тот, кто может взять на себя ответственность, видеть риски, отстаивать точку зрения.

Кто влияет на результаты бизнеса и каким образом, с кем взаимодействует и по каким вопросам в рабочих ситуациях:

внешние контакты — клиенты, партнеры, проверяющие органы;

ограниченный круг коллег.

Ответьте и на следующие вопросы:

Какие наилучшие и допустимые результаты ожидаются от занимаемой должности?

Существуют ли на рынке кандидаты с требуемыми компетенциями — знаниями, навыками и умениями либо это уникальная для конкретного бизнеса позиция и легче и проще взрастить такого эксперта внутри?

Как же получить эти знания и не ограничиваясь оценкой личностных качеств, уверенно проверять профессиональные?

Самый простой и работающий способ — задавать вопросы бизнес-заказчику при снятии запроса на подбор:

Какой результат, в какой срок и с каким качеством ожидается от нового сотрудника в период испытательного срока и после него?

Каков уровень принятия решений? Какие допустимые риски?

С кем взаимодействует и какова роль в этом взаимодействии с остальными функциями и коллегами? Это роль заказчика или исполнителя?

Существует ли готовый процесс, лучшая практика либо сотруднику придется изобретать и создавать «с нуля»?

Позиция, на которую ведется подбор уникальна либо имеет отраслевые требования?

Если позиция не уникальна — существуют ли на рыке организации — доноры, бизнес-процессы которых похожи, и дают сопоставимый и лучший результат.

Интересны ли сотрудники из этих компаний.

Какая степень влияния сотрудника на финансовые показатели бизнеса? Прямая, косвенная.

Если подбор ведёте на позицию уже работающих сотрудников, например, для увеличения численности отдела, стоит поговорить и с работниками на этих должностях, задав ровно те же вопросы. Может сложиться ситуация, когда ожидания не равны реальности, и действовать придется с поправкой на это.

Идеально, когда HR присутствует на управленческих совещаниях, имеет доступ к коммерческой отчетности, вовлечен в принятие решений на стратегическом уровне. Таком как планирование численности и затрат на персонал при открытии новых филиалов и подразделений, или, напротив оптимизация затрат бизнеса и сокращение штата. Либо в реализации стратегии привлечения молодых специалистов и работе с ВУЗами.

Но бывают и ситуации, когда экспертный и управленческий авторитет нужно завоевать, закрепив за собой право и статус бизнес-партнера. Лучшим инструментом для этого можно назвать финансовые расчеты и HR-метрики, о которых поговорим в следующих статьях.